Có một nghịch lý mà rất nhiều CEO chỉ dám thừa nhận trong những cuộc trò chuyện riêng tư: doanh nghiệp càng lớn, họ càng mệt. Doanh thu tăng, đội ngũ đông hơn, thị trường mở rộng hơn, nhưng cảm giác nhẹ nhõm mà họ từng kỳ vọng lại không hề xuất hiện. Thay vào đó là một chuỗi ngày bị kéo căng giữa tuyển dụng, xử lý mâu thuẫn nội bộ, sửa sai cho nhân viên và những quyết định lẽ ra không cần đến tay người đứng đầu.

Nếu bạn từng tự hỏi vì sao mình luôn là người bận nhất công ty, thì có lẽ vấn đề không nằm ở sự thiếu cố gắng của bạn. Nó nằm ở cách đội ngũ được xây dựng và cách hệ thống đang vận hành.

Câu chuyện này được nhìn rõ hơn qua góc nhìn của An Phạm, người đã đồng hành cùng nhiều doanh nghiệp Việt Nam và quốc tế trong hành trình chuyển từ giai đoạn tăng trưởng hỗn loạn sang vận hành bền vững.

Khi doanh nghiệp đã lớn nhưng tư duy quản trị vẫn ở giai đoạn khởi nghiệp

Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam được sinh ra từ tinh thần dấn thân của người sáng lập. Ở giai đoạn đầu, CEO làm mọi thứ là điều hợp lý. Người sáng lập bán hàng, tuyển người, xử lý khách hàng, thậm chí can thiệp vào từng chi tiết nhỏ. Chính sự sát sao đó giúp doanh nghiệp sống sót và tăng trưởng nhanh.

Vấn đề bắt đầu khi doanh nghiệp đã vượt qua quy mô ban đầu, nhưng cách quản trị vẫn giữ nguyên. CEO vẫn là trung tâm của mọi quyết định, mọi vấn đề và mọi rủi ro. Doanh nghiệp lớn lên về mặt số lượng, nhưng hệ thống quản trị không kịp trưởng thành. Kết quả là mọi thứ đều dồn về một người, và người đó chính là CEO.

An Phạm thường mô tả trạng thái này bằng một hình ảnh rất đời. Doanh nghiệp giống như một cơ thể đã lớn nhanh nhưng xương khớp chưa kịp cứng cáp. Nhìn bên ngoài thì cao lớn, nhưng bên trong rất dễ chấn thương.

Vì sao CEO càng giỏi, đội ngũ lại càng phụ thuộc?

Một nghịch lý khác mà An Phạm gặp rất nhiều trong quá trình khai vấn lãnh đạo là CEO càng giỏi, doanh nghiệp càng dễ lệ thuộc vào CEO. Người đứng đầu ra quyết định nhanh, nhìn vấn đề chuẩn, xử lý tình huống tốt. Ban đầu, điều đó giúp doanh nghiệp tăng tốc. Nhưng về lâu dài, nó tạo ra một hệ quả ngầm.

Nhân viên quen với việc chờ chỉ đạo. Họ không dám quyết, vì biết sếp làm nhanh và đúng hơn. Dần dần, trách nhiệm bị đẩy ngược lên trên. Mỗi lần có vấn đề, đội ngũ chờ CEO ra tay. Hệ thống không có cơ hội tự vận hành, vì luôn có một người “siêu năng lực” đứng phía sau.

An Phạm nhấn mạnh rằng quản trị nhân sự không phải là tìm người giỏi nhất, mà là xây được một đội ngũ có thể gánh việc mà không cần CEO phải xuất hiện liên tục. Một doanh nghiệp bền vững không thể xoay quanh một cá nhân, dù cá nhân đó có xuất sắc đến đâu.

Bài toán “đúng người” khó hơn rất nhiều so với “đủ người”

Rất nhiều CEO tin rằng vấn đề nằm ở việc chưa tuyển được người giỏi. Nhưng theo An Phạm, vấn đề cốt lõi thường nằm ở việc không xác định rõ thế nào là “đúng người” cho từng giai đoạn phát triển.

Một doanh nghiệp ở giai đoạn khởi nghiệp cần những con người linh hoạt, chịu được áp lực và sẵn sàng làm nhiều vai trò. Khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn tăng trưởng, họ cần những người có khả năng chuẩn hóa, xây quy trình và làm việc có hệ thống. Nếu vẫn giữ nguyên tiêu chuẩn cũ, đội ngũ sẽ không thể đáp ứng yêu cầu mới, và CEO lại phải can thiệp.

Triết lý này được An Phạm nhắc đến nhiều lần, lấy cảm hứng từ cuốn From Good to Great. Trước khi quyết định đi đâu, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng mình đang chở đúng người trên xe. Nếu không, mọi chiến lược đều trở nên vô nghĩa.

Khi thiếu hệ thống, CEO trở thành người chữa cháy chuyên nghiệp

Trong nhiều doanh nghiệp, việc không có quy trình rõ ràng khiến nhân sự phải hỏi sếp cho mọi thứ. Mỗi câu hỏi nhỏ tưởng như vô hại, nhưng cộng dồn lại sẽ lấy đi rất nhiều thời gian và năng lượng của người đứng đầu. CEO bị kéo vào những việc mang tính vận hành, trong khi vai trò thực sự của họ là chiến lược và định hướng.

An Phạm thường giúp các CEO nhìn thẳng vào sự thật này. Khi không có hệ thống, doanh nghiệp buộc phải vận hành bằng con người. Và khi con người mệt mỏi, doanh nghiệp sẽ chao đảo. Hệ thống không phải để kiểm soát, mà để giải phóng.

Khai vấn lãnh đạo không phải để “sửa nhân viên”

Một điểm khác biệt trong cách làm việc của An Phạm là cô không bắt đầu từ việc “đào tạo nhân viên”, mà bắt đầu từ người lãnh đạo. Bởi vì văn hóa, cách vận hành và mức độ chủ động của đội ngũ đều phản chiếu từ người đứng đầu.

Trong quá trình khai vấn, An Phạm giúp CEO nhìn lại vai trò của chính mình trong việc tạo ra sự phụ thuộc. Khi CEO học cách trao quyền, đặt kỳ vọng rõ ràng và chấp nhận để đội ngũ được sai trong phạm vi cho phép, hệ thống mới có cơ hội trưởng thành.

Khi doanh nghiệp cần được nâng cấp, không phải CEO

Rất nhiều CEO tìm đến tư vấn trong trạng thái kiệt sức. Họ nghĩ rằng mình cần học thêm kỹ năng, làm việc chăm hơn hoặc kiểm soát chặt hơn. Nhưng theo An Phạm, đó thường là dấu hiệu cho thấy hệ thống đã đến giới hạn và cần được nâng cấp.

Một doanh nghiệp khỏe mạnh là nơi CEO càng lên cao càng nhẹ việc, chứ không phải nặng hơn. Khi doanh nghiệp vận hành đúng, người đứng đầu có thời gian nghĩ về tương lai, chiến lược và những bước đi dài hạn.

Khi bài toán đội ngũ cần kết nối với bài toán thương hiệu cá nhân

Ở giai đoạn doanh nghiệp trưởng thành hơn, một thách thức khác xuất hiện. CEO không chỉ là người điều hành, mà còn là gương mặt đại diện cho doanh nghiệp. Khi đội ngũ đã được xây dựng tinh gọn, câu hỏi tiếp theo là làm sao để giá trị lãnh đạo được lan tỏa ra bên ngoài.

Tại đây, kinh nghiệm về kinh doanh online và marketing của Nguyễn Hữu Tuyên trở thành một mảnh ghép quan trọng. Không phải để biến CEO thành người bán hàng, mà để giúp họ xây dựng thương hiệu cá nhân lãnh đạo một cách bài bản, từ đó thu hút nhân sự phù hợp, đối tác phù hợp và khách hàng phù hợp.

Khi CEO có chiến lược hiện diện online rõ ràng, doanh nghiệp không còn phụ thuộc hoàn toàn vào tuyển dụng truyền thống. Giá trị, tầm nhìn và văn hóa được truyền tải trước khi ứng viên bước vào phỏng vấn. Điều này giúp giảm rất nhiều chi phí sai lầm trong tuyển dụng và tăng mức độ gắn kết của đội ngũ.

Doanh nghiệp như một con tàu cần động cơ, không phải thêm người chèo

Hãy hình dung doanh nghiệp của bạn là một con tàu. Nếu CEO vừa là thuyền trưởng, vừa là người chèo, vừa là người tát nước, con tàu đó không thể đi xa. Xây dựng đội ngũ tinh gọn và hệ thống vận hành giống như lắp đặt một động cơ tự chạy. Khi đó, người lãnh đạo có thể tập trung vào bản đồ và hướng đi, thay vì kiệt sức vì vận hành.

Lời kết: Phát triển không đồng nghĩa với gánh nặng

Nếu doanh nghiệp của bạn đang tăng trưởng nhưng bạn ngày càng mệt, đó không phải là thất bại cá nhân. Đó là tín hiệu cho thấy bạn đã đi đến ngưỡng cần thay đổi cách xây dựng đội ngũ và hệ thống. Đôi khi, chỉ cần một góc nhìn đúng từ người đã đi qua con đường đó, bạn có thể tiết kiệm rất nhiều năm loay hoay.

Doanh nghiệp phát triển đúng nghĩa là khi người đứng đầu ngày càng nhẹ việc, rõ hướng và có không gian để dẫn dắt. Và hành trình đó luôn bắt đầu từ việc dám nhìn lại cách mình đang xây dựng con người và hệ thống.